Modelo de negócio para o futebol brasileiro

Os impactos da Covid-19 afetaram de maneira assustadora a economia mundial, dentre os quais de grande representatividade, a indústria do esporte. No Brasil, os impactos no futebol atingem a estrutura econômico-financeira da CBF, das federações, dos clubes e de todos os seus stakeholders.

Dentre os maiores desafios do futebol brasileiro destacam-se: governança, planejamento estratégico, gestão financeira, gestão de contratos e direitos econômicos, gestão de projetos, gestão de riscos e marcas, calendário, qualidade dos jogos, insegurança dos torcedores, estádios vazios, dentre outros.

O que se vê ainda, no entanto, ano a ano, é o clube caçando salvadores da pátria, optando por nova comissão técnica e plantel, novos dirigentes e executivos, novas ações e estratégias de marketing, novos patrocinadores, ou seja, a estrutura e a marca do clube nunca se consolidam.

A atual prática de gestão no futebol brasileiro já não tolera mais mesmice, com discursos de “vamos ver assim que possível”, “estamos atentos às mudanças”, “deixa para a próxima gestão”. É preciso cair na real, passar a tratar o futebol como negócio.

Implantar um modelo de negócio profissional no futebol, reunindo todas as áreas do clube, traz inúmeros impactos positivos: um clube atrativo, com time forte e competitivo, conquista de títulos, incremento ao número de associados e torcedores, otimização dos investimentos e gastos, aumento das receitas com geração de lucros, saúde econômico-financeira. Isso é diferenciação de mercado e agregação de valor à marca.

As mensagens que o clube transmite em seu modelo de negócio para os stakeholders devem ser claras e objetivas. Enquanto a mensagem externa oferece legitimidade aos torcedores, patrocinadores, investidores, mídia e comunidade, a interna preza pela legitimidade para com os profissionais, racionalidade, guia, disciplina e padrões.

Trabalhar com inteligência, planejamento, estratégias e cenários de curto, médio e longo prazos, são atribuições de um time de profissionais multidisciplinar e estável, especialistas nas suas áreas de atuação, com formação acadêmica e expertise de mercado, liderança com habilidade na gestão de projetos e de pessoas, com remuneração de mercado e trabalho em tempo integral.

É de se observar que a dinâmica e as variáveis empregadas pelo modelo de negócio no clube são as mesmas para as áreas e profissionais de dentro e fora do campo. Requer a definição da visão, valores, objetivos e planos estratégicos (clube como um todo), planos táticos (área do clube) e planos operacionais (atividade desenvolvida pelo profissional). Toda essa estrutura foca os resultados desejados por todos os stakeholders.

Uma gestão de crise sempre implica em perdas, sofrimento, choques, desgastes, mas, também na geração de oportunidades e melhorias, como a definição e execução de ações conjuntas e assertivas, a formação e projeção de novos gestores esportivos, profissionais, atletas, e porque não, estimula um novo olhar sobre o futebol brasileiro.

O atual cenário aponta para maiores investimentos nas categorias de base e formação de atletas no clube, uma vez que, os recursos serão escassos para contratações; a necessidade de revisão e renegociação de contratos; revisão do organograma geral e do planejamento estratégico; avaliação e definição do calendário de competições; ajuste do orçamento anual e do fluxo de caixa projetado; é saudável a criação de um Comitê Gestor para validar, monitorar e fazer executar essas ações no clube.

O grau de desequilíbrio entre receitas e gastos projeta um futuro avassalador: ausência de bilheteria, queda de recursos de TV, publicidade, matchday e patrocinadores, inadimplência de sócio torcedor, dificuldades com transações de atletas, enfim, a previsão de uma queda brusca das receitas. E como fazer para arcar com os gastos de salários e a estrutura em geral do clube? Como ficam os investimentos? É preciso considerar variáveis como menor poder aquisitivo, consumo, variação cambial, riscos de inflação, recessão. O fair play financeiro irá garantir a saúde financeira do clube.

Cabem ainda outras reflexões: como ficam os contratos atrelados à moeda cambial sem hedge? Qual será o comportamento dos clubes internacionais na contratação de jogadores brasileiros? Aliás, como agem as empresas em um momento de crise como o de agora? Apostam e confiam nos seus executivos e profissionais, todos de alta performance, recorrem à consultorias, inovam e se reinventam. Resolvem os problemas e o negócio continua, mesmo que em um outro formato, com a adaptações múltiplas. Será que não é hora de arrumar o clube e projetar o clube-empresa? Aumentar o benchmarking através de intercâmbio com profissionais e clubes com cases de sucesso?

É certo que a implantação de um modelo de negócio profissional e suas estratégias encontrarão resistências, mas, é irreversível. O clube que se antecipar, abocanhará a maior fatia de mercado, se distanciará dos demais e agregará maior valor à sua marca. Esse processo somente dará certo com profissionais experimentados, ações focadas na maximização das receitas e no controle dos gastos, acompanhados de resultados de alta performance dentro de campo. Por isso, o foco total de um clube deve ser o futebol, sendo todas as demais áreas de apoio orientadas pelos seus padrões e suas ações.

“A bola não entra por acaso” Ferran Soriano – atual CEO do Manchester City (ING).

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