Mudança Irreversível no Modelo de Gestão do Futebol

ENTREVISTA

LEONARDO OLIVEIRA – Jornal Zero Hora

Caderno de Esportes de 10/10/2020

"É irreversível a mudança no modelo de gestão dos clubes brasileiros", diz CEO da área.

Claiton Fernandez é professor orientador do curso de gestão esportiva da Cies/FGV e instrutor na CBF Academy.

Gaúcho, 61 anos, Claiton Fernandez atuou no ambiente empresarial por 40 anos. Foi gestor de empresas por 10 anos em São Paulo, por seis nos EUA e por outros seis no México. Em 2010, enveredou para o esporte.

É professor orientador do curso de gestão esportiva da Cies/FGV e instrutor na CBF Academy. Claiton aponta como urgente a transformação na forma de administrar os clubes brasileiros. Defende um olhar mais de negócio sem perder de vista paixão. Nem clube, nem empresa. Mas profissional.

Confira a entrevista

Qual a sua ideia para uma atualização na gestão dos clubes brasileiros?

Minha atuação profissional me permite conhecer as estruturas dos clubes do Brasil, alguns da América do Sul e da Europa. Através da CBF Academy, também participo de projetos juntos às ligas de China e Japão. Conhecendo diferentes modelos de gestão, percebo o quanto os clubes do Brasil necessitam implementar um modelo com foto em business, em negócio. É certo que isso encontrará resistência no começo. Mas é irreversível. Antes da pandemia, os clubes brasileiros já apresentavam desequilíbrio entre receita e gastos, numa situação delicada, em que sobrava pouco dinheiro para investimento no futebol e na estruturação do clube, principalmente, da área administrativa, que sempre ficou em segundo ou terceiro plano. As áreas de administração e planejamento, o marketing, a parte patrimonial, a parte financeira foram relegadas a segundo plano até porque os profissionais delas não têm a mesma expertise dos profissionais de dentro das quatro linhas. Vejo no futebol brasileiro uma desigualdade dentro e fora do campo. Inexiste uma gestão unificada. No campo, há profissionalismo. Fora dele, essas grandes áreas de apoio que citei antes são falhas. Por esse motivo, o futebol poderia estar muito mais à frente em termos de resultados.

Como o senhor vê esse cenário afetado pela pandemia?

A projeção de receitas em relação aos gastos é avassaladora. Há a ausência de bilheteria, há queda de recursos de TV, de publicidade, o matchday, por causa do impedimento de aglomerações, inexiste. Assim, se torna impossível que o sócio-torcedor vá ao estádio consumir produtos, o que provoca impacto nos patrocinadores. Há ainda a inadimplência na mensalidade. A também dificuldade iminente, em virtude da relação cambial, na captação de atletas no Exterior. A receita que já era pequena, minimizou, e os gastos, mesmo que com renegociações de salários e com fornecedores, não acompanharam na mesma proporção. Por isso, defendo um modelo de gestão profissional com foco no negócio.

Como seria esse modelo em um futebol que tem como cultura o modelo associativo, com dirigentes políticos e entidades sem fins lucrativos?

Não é transformar em clube-empresa. Antes de pensar em mudar a atual estrutura do formato sem fins lucrativos, é preciso estruturar o clube. Para fazer a transição do atual modelo do sem fins lucrativos para o empresarial. Isso demanda que o clube, primeiro, se estruture. Para isso, é preciso trabalhar com inteligência e negociar com os Conselhos Deliberativo, Consultivo e de Administração, para se incluir os profissionais dentro do organograma estatutário e para que decidam pelo clube.

Como mudar isso em uma cultura de dirigentes políticos?

Primeiro, deve-se ter diagnósticos das áreas que tem o clube e quais ações tomar. Precisa tomar liberdade de ações com os Conselhos, revisar estatutos sociais que não estejam modernizados, rever e definir o organograma estatutário, definir quantos conselheiros terá? Como o Grêmio e o Bahia fizeram. No caso do Bahia, houve a redução de 300 para 100 conselheiros. Depois disso, é preciso definir e estabelecer organograma estrutural e administrativo. O Grêmio adotou a figura do CEO. Primeiro, trouxe o Gustavo Zanchi, da Eliane e depois o Carlos Amodeo. O modelo de negócio requer que dentro do estatuto seja definido o organograma do clube e, dentro dele, a figura do CEO, que terá função executiva de extrema confiança. Caberá a ele liderar profissionais buscados no mercado, com boa formação acadêmica e entendimento de business. O CEO tem de liderar as ações dos executivos e conectá-los com o Conselho de Gestão. Todos os Conselhos são de ordem institucional, mas não executiva e operacional. Essas, quem toca, é o CEO. Será dele a tarefa de seguir o planejamento estratégico estabelecido pelo clube, dentro de uma visão de futuro.

O planejamento estratégico do clube é o coração desse modelo?

É a partir dele que se implementará a mudança do atual cenário, de clubes sem fins lucrativos, para a gestão profissional. Feito o diagnóstico da situação do clube, apresenta para o Conselho um plano de ação, que se transformará em planejamento estratégico e orçamentário a ser seguido fielmente. Ali, se projeta como quer que o clube esteja em um ano, em três, em cinco, em 10, em 15 anos. Dá para traçar métricas e metas ano a ano. Isso é que transformará o clube de entidade sem fins lucrativos a um clube com gestão empresarial, que vise as receitas. Agora, todos esses processos precisam ser focados.

Como se conecta essa ideia de gestão com o campo de jogo?

No planejamento estratégico, é preciso constar qual a missão do clube, a visão, os valores. Que negócio se pretende construir. O foco tem de ser o futebol. Quais categorias de base vamos jogar? Qual modelo de jogo que será adotado em todas as categorias? Isso fará com que se recrute jogadores dentro de um perfil. Esse modelo de jogo precisa ser estabelecido com o que é desejo do torcedor. É preciso ouvi-lo para saber como gosta de ver o time jogando. A receita mais líquida, certa e rápida em volume para contornar problemas financeiros é apostar na base. Mas é preciso saber quanto vai custar cada categoria, quanto será gasto com o profissional, qual teto máximo de salário com cada time. Isso gerará o orçamento do futebol, que requer um outro plano estratégico, como unidade de negócio própria. Agora, não pode tirar receita de uma frente e jogar na outra. É preciso ter parâmetros. A partir disso, o clube fica atrativo para os patrocinadores e competitivo no mercado.

Hoje, os clubes têm dificuldades em criar novas receitas e ainda aposta no sócio-torcedor. Mas, no caso de Grêmio e Inter, já atingiu-se o teto nessa receita?

É possível elevar o quadro social, desde que hajam ações. A relação é ganha-ganha, troca-troca. Essas ações devem gerar engajamento. Se o clube está devedor, com ações de marketing pode chegar ao sócio e falar: "Temos de buscar R$ 60 milhões para pagar as dívidas tais e tais." Tem de jogar limpo e ser transparente. "O que faremos com sua contribuição? 50% será para pagar a dívida e 50% para investir no futebol. Investiremos em dois ou três jogadores." Pronto, o sócio vai saber para onde vai a contribuição dele. Eu faria assim como CEO. Isso tem de estar no planejamento estratégico. Aliás, sobre a dívida, o diagnóstico tem de contemplar o velho, que é grande, o dia a dia e o futuro, esse com investimentos. O velho tem de ser pago em algum momento lá na frente e não pode mais reaparecer ali adiante. Isso só é possível através de gestão de negócio.

Os clubes brasileiros não demoram a se dar conta de que são indústrias de entretenimento?

Quando se fala de partir para um modelo profissional com foco no negócio, o futebol tem de ser tratado, sim, como entretenimento. Deve-se fazer como na Espanha. Em jogos do Barcelona e do Real, a família vai de manhã para o estádio, fica nas lojas, almoça e, à tarde, vai ao jogo. Passa o dia no clube. Por isso, é preciso, além de investir na base para formar jogadores, apostar alto no sócio. Essas são as duas principais fontes de receitas. Depois delas é que virá o patrocinador, desde que trabalhado no planejamento estratégico e orçamentário, é a receita com o patrocinador. Para atraí-lo, o clube tem de ir bem na atividade principal, que é o futebol. Todo o foco tem de ser nele. Alguns clubes já implementaram o modelo de gestão com foco no negócio, que é algo irreversível. Quem quiser seguir esse caminho, terá de fazer sacrifícios, para, em segundo momento, abocanhar resultados. Os clubes que se anteciparem, como fizeram Grêmio, Flamengo, Athletico, Bahia e Fortaleza, pegarão a maior fatia do mercado e de receita. Isso é ruim para o futebol. Eles vão se distanciar dos demais em seus mercados, porque virão mais títulos.

Para encerrar, qual sua visão sobre os clubes virarem empresa ou S/A?

Não concordo e cito exemplos. O Botafogo-SP teve transição de extremos, passou de associação sem fins lucrativos para S/A. Isso é morte anunciada. Está tendo um choque violento no clube. O Figueirense foi outro exemplo. Defendo o modelo que tem de ter lucro, mas investido no futebol e tudo o que o envolve, para que o clube tenha performance dentro de campo. A razão de ser do clube é o seu sócio-torcedor. Tem de pensar em tudo voltado para ele.